"Soy Gerente. ¿Y hora qué?"
Primera edición, Lehmann, Francisco
Consejos para ser Gerente - Tips for Managing.
Libro "Soy Gerente. ¿Y
ahora
qué?"
Esta obra tiene como objetivo dar a conocer los
principales elementos
para que un gerente comience con su
gestión ordenadamente, delegando responsabilidades según los recursos
disponibles ya sea de tipo económico así como del
personal que estará a su
cargo, a quien deberá incentivar de forma permanente, conociendo sus motivaciones y la
capacidad de cada
individuo. Para comprender y analizar este libro, es necesario comenzar por definir el término “gerente”. Es la persona responsable
de la dirección,
así como de la coordinación de la organización, institución
o empresa. También
se
puede considerar
al que dirige una
parte de ella, departamento o grupo de trabajo. Por
otra parte, se pueden
mencionar a quienes fungen como coordinadores, quienes
supervisan el trabajo de otras personas,
todo ello con el
objetivo de alcanzar los objetivos
propuestos por la organización. Dependiendo del tipo de empresas
y su organigrama
pueden existir gerentes en
diversas áreas y con diferentes niveles de
mando.
Esta obra
presenta en forma
ordenada y por capítulos las diversas
prácticas de la gestión o administración
de una empresa, reconoce que existen marcadas diferencias
entre “haceer negocios” y aplicar el
concepto de “generar
empresarialidad”.
En el primer capítulo expresa su
concepto de dejar a libre elección la aplicación de cualquiera de las dos posibilidades, sin embargo, propone que para que la empresa se mantenga en el
tiempo y crezca,
lo
mejor es generar
empresarialidad, ya
que
este concepto posee marcadas ventajas sobre el acto de
simplemente hacer negocios, ya
que
involucra a todos los
participantes,
comparte con ellos su visión y complementa las
acciones a seguir a futuro,
comprometiéndolos
con el progreso de la empresa.
En el segundo capítulo,
el
autor menciona la importancia
de la vocación para lograr
el puesto de gerente, ya que para
algunos obtener
esta función tiene como objetivo principal el
bienestar económico y jerárquico,
sin embargo,
asevera que es
necesario tener un
proyecto personal y
ciertas cualidades para
alcanzarlo. Todos tenemos esas
capacidades, pero debemos desarrollarlas
y potenciarlas. En
estudios realizados por el mismo autor, este señala que la mayoría de los
gerentes carecen de proyecto y se limitan a seguir
adelante porque les resulta inconcebible perder
todo lo que tenían. Ser gerente se ha
convertido en una profesión, por lo que es importante seguir
una pauta al momento de la elección
de
un candidato y ello conlleva, primero que nada, “su vocación, su
disposición, su interés
y sus conocimientos”.
Tener un plan personal es clave para poder contrastarlo con el
desarrollo de la
empresa,
de tal
forma que esta puede revisarlo y ver si
ambos objetivos corren paralelos y en la misma dirección.
Una
vez
obtenido o alcanzado el puesto de gerente,
recomienda
aplicar una serie de acciones encaminadas hacia la normatividad de su gestión mediante un Protocolo de Acción para Dirigir (PAD). Además, menciona que se debe tener un
completo conocimiento de todos
los procesos y participantes o eslabones que de una u otra forma constituyen el devenir
de
la empresa a su
cargo. El gerente que ha llegado a alcanzar este título tiene por obligación conocer los diferentes actores, pasos y, sobre todo,
la interacción que permite alcanzar el éxito propuesto. A través de esquemas
de fácil
comprensión, el autor
nos lleva de la mano para entender las diversas acciones
y cualidades que deben ponerse en práctica con el
fin de que la
gestión que ha sido consensuada con sus colaboradores más directos
sea
el motor
que
los mueva para
que
todo aquello que en un momento
considerado imprevisible se transforme en algo previsible.
En cuanto al PAD, afirma que es el referente para
la persona responsable de dirigir
los destinos de la empresa, a quien compara con un director de orquesta, el cual
debe estar ubicado en el
lugar y momento
precisos para dar las indicaciones apropiadas a través de las relaciones
interpersonales y el grado de complementariedad necesario para alcanzar los
resultados
previamente acordados.
Asimismo, debe conocer
los diversos recursos
disponibles,
así como la importancia
que
tiene el manejo de las
relaciones interpersonales, este último un factor humano de suma importancia en
el logro de los objetivos trazados. Por
lo
tanto, el
gerente debe ser capaz de resolver todas las situaciones —principalmente las menos previsibles—, mediante la aplicación de los conocimientos
y las habilidades propios de su personalidad.
A los actores tanto internos como externos a la
empresa se les denomina “stakeholders”,
cuya
importancia dentro del
negocio le permite a este crecer y desarrollarse según los objetivos preestablecidos; por su
parte, el gerente o CEO llega a acuerdos con
los diferentes “stakeholders” en cuanto a rentabilidad,
productividad, recursos
humanos,
desarrollo e innovación.
Asimismo, conocer la importancia de cada
uno
de estos actores permite definir estrategias específicas que se
llevan a cabo para el logro de los objetivos o metas, así como en la toma
de decisiones.
Para saber hacia
dónde se dirige la
empresa es necesario establecer una
planificación estratégica que nos diga “qué es lo que hay que hacer para que las
cosas sucedan” y de esa forma alcanzar
las metas propuestas. Es importante conocer la
razón de ser de la empresa y el camino a seguir a través del establecimiento de la misión y la visión,
que
todos los
integrantes estén en conocimiento de ellos, conocer el
comportamiento del
entorno interno y externo del mercado y
de
misma organización, definir objetivos medibles y alcanzables y la forma para lograrlos (planes de acción).
Estos planes de acción deben
explicitar qué se hará, quién lo
hará, cómo,
cuándo y cómo se financiará,
esto último significa
que
se tiene que tener claro el
presupuesto con que se cuenta
para llevar a cabo el proyecto.
Aun
cuando no forma
parte de la planeación estratégica, lo
anterior es
importante para que se alcancen los acuerdos
que
garanticen el futuro de la empresa.
Para saber quién es
la empresa debemos
conocer sus fortalezas,
debilidades y carencias, de esa forma
también podemos conocer su potencial para alcanzar
los resultados
planificados. En general, se plantean preguntas que deben responder qué se está
haciendo, hasta
dónde quiero llegar,
si estoy haciendo cambios que mejoren la situación actual, qué acciones extras debo hacer
para cambiar el
rumbo negativo de la empresa, si su
resultado sería mejor si me esforzara más
y, finalmente, si hacer evaluaciones periódicas
para analizar si el rumbo planificado o la adecuación a los
cambios no previstos
están
dando resultandos positivos.
Como se mencionó,
los
planes de acción deben cumplir con ciertas
características, por ejemplo, ser concretos para poder llevarlos
a cabo. Para ello, se debe tener en cuenta qué hacer, quién, cómo y cuándo lo hará y el presupuesto con que se cuenta. Aconseja que deben ir por escrito para que en su momento se lleve un control de los mismos, por lo que es de suma importancia tomarse
el debido tiempo para planificar todos y cada uno de los pasos a seguir, evaluar previamente los pros y contras y determinar la forma como se va
a actuar
frente a imprevistos.
Para lograr
los objetivos planeados es necesario aplicar el término de complementariedad
dinámica, que significa que todos
los
integrantes del grupo de trabajo dirigido por
el gerente deben
estar
coordinados.
Señala que “los resultados se obtienen aprovechando las
oportunidades,
no
resolviendo problemas”.
Todos los actores que componen el equipo deben esforzarse, aplicar
su inteligencia y estar dispuestos
a cooperar.
Esto se logra a través de varios elementos, tales como conocer los objetivos de la
empresa y compartirlos
entre todos,
delegar funciones para
alcanzar las metas
propuestas, creer y confiar en cada
una de las partes del equipo,
reconocer capacidades, talentos y debilidades de cada uno de los
integrantes del equipo, así
como también
definir los mapas de complementariedad.
Los miembros
del equipo deben ser evaluados
de
acuerdo a sus
competencias
o potencialidades,
siguiendo una pauta de 10 puntos enfocados a sus
perspectivas personales. Se recomienda elaborar mapas de complementariedad para averiguar las características de cada integrante y de
esa manera saber cuáles son las que ayudan a la
consecución del objetivo trazado. Además, es muy importante identificar capacidades y habilidades básicas,
lo
que permitirá conocer el nivel
del equipo y su preparación para
alcanzar el éxito o la meta
propuesta.
Otro aspecto a tomar
en cuenta
tiene que ver con la delegación de funciones, la cual
se debe
hacer con una alta
cuota de compromiso entre las
personas
que
intervienen y que buscan
alcanzar el objetivo planeado. Se describen
las características de los participantes, entre quienes están el que delega, a los que se les delega y a la organización como tal; asimismo, define las
formas de
delegar, correspondientes con cinco comportamientos
o estilos diferentes. Por otra
parte, no siempre los participantes del
acto de delegar lo reciben igual,
por
lo
que debe hacerse tomando en
cuenta sus posibles reacciones. Además, el gerente siempre es responsable una vez
que
se haya decidido delegar
funciones; debe estar vigilante, saber
cuándo intervenir
y cómo hacerlo
para no romper con el equilibrio del equipo de trabajo. Finalmente, describe el
proceder de los gerentes
que
no facilitan el proceso de delegación,
sino que más bien
lo entorpecen,
perjudicando el sano ambiente que debe existir en la organización.
En toda organización debe existir alguien que dirija y que aplique de manera adecuada el
poder que su cargo le confiere, sin olvidar
que debe aplicarlo correctamente, sin caer en excesos y teniendo en cuenta que es necesario alcanzar
la complementariedad, estar fuertemente interrelacionado con todos los actores y llegar a acuerdos
con los subordinados o colaboradores,
con
sus iguales y,
obviamente,
con el jefe. Una vez obtenido el
poder, recomienda
seguir
algunos puntos sugeridos
por John Kotter, máximo gurú mundial en liderazgo: el líder debe crear confianza,
crear sentido de obligación, crear
identificación y crear percepción de dependencia.
Por tanto, se debe entender que el
poder es un medio por el
cual se debe buscar el bien común y no hacer uso de él
en
forma excesiva y autoritaria, sino más
bien saber usarlo.
Para finalizar el
análisis de esta obra, el
autor
hace mención del
liderazgo, el
cual se basa en
las relaciones interpersonales entre el
líder y los
liderantes, factor
importante si se quiere manejar
un equipo. El líder debe
ser
reconocido por los liderantes y actuar con propiedad. Deber
ser
una buena persona, tener una formación específica,
ser
proactivo, visionario. Quien no actúe de esa forma no llegará a ser un buen
gerente, “eludiendo su responsabilidad de ser y ejercer su
liderazgo”.
La amplia
experiencia
del autor se pone de manifiesto a través de los puestos que ha
desempeñado, ejemplificando en cada capítulo la
importancia
del liderazgo, la planeación, la preparación
y el respeto hacia sus clientes, con especial
énfasis en el trabajo de equipo, factor fundamental en
la construcción de identificación por
parte de todo el
personal que labora en una
empresa.
Asimismo, asevera que las empresas no son sino que se hacen permanentemente.
Para
ello, quien la dirija debe poseer ciertas características, por ejemplo,
flexibilidad de pensamiento para
administrar los cambios, actitud liderante y exigente, y saber
rodearse de “buenas
personas”. La amalgama de estos tres puntos
ayuda a que la
empresa
alcance los objetivos planteados.
Esta obra
resume las mejores formas
de gestionar
o administrar una empresa, ya sea
grande,
mediana o pequeña, además de poner de manifiesto todas
las responsabilidades gerenciales, las cuales permiten generar un accionar profesional individual. Además, da pautas para
que
el desempeño del
gerente sea ordenado y responsable, haciendo partícipes a sus
colaboradores más
cercanos para que se sientan motivados a
alcanzar los objetivos
fijados. Finalmente,
el
autor propone establecer una
estrategia
y seguirla
al pie de la letra, o tener la
capacidad de realizar
los
cambios
necesarios ante situaciones imprevistas, algo muy común en los mercados
latinoamericanos.
Bibliografia: http://lehmannweb.com.ar/web/wp-content/uploads/2016/02/Comentarios-sobre-Soy-gerente-y-ahora-qu%C3%A9.pdf
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